晨兴资本・刘芹：聪明人做不成大事？不是能力问
晨兴资本·刘芹：聪明人做不成大事？不是能力问题，是态度问题
天 榜 资 本
国内领先的一级市场投资银行
刘芹
晨兴资本创始合伙人、董事总经理刘芹，生于1974年，1993年从北京科技大学毕业，并在6年后获得中欧国际商学院MBA学位。位列2014年中国最佳创业投资人17名。2000年加入晨兴创投并在互联网、无线、媒体、游戏娱乐、消费服务等领域投资了许多早期项目。代表项目：欢聚时代、UC优视、康盛创想、拉卡拉、聚众传媒、多看科技、迅雷、小米等。
来源：500VC（shushuozhishu）
【导读】为什么聪明人往往不能成大事？晨兴资本董事总经理刘芹说，聪明人很难成大事，不是因为他们能力不行，而是因为他们态度不对。在刘芹看来，一个创业者想要成功，必须先有一个不偏不倚的认知。创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。
第一，
领导力就是两件事：断物和识人
我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。
其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。
你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。
我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。
所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。
俗话说：主帅无能，累死三军。
三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？
因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。
所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。
简单地说，领导力就是两件事——断物和识人。
断物代表战略思考，识人代表执行能力。
战略思考——断物
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是断物。
就断物而言，下面这两种能力很重要。
洞察力
第一种能力就是洞察力。
洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。
像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。
但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。
再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。
假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。
你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。
决断力
第二种能力就是决断力。
因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。
为什么？因为他们没有决断力。
当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。
我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。
做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。
但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。
执行能力——识人
战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲识人。
创始人在识人的时候，一定要扮演两种角色。
一个角色是传教士，另一个角色是杀手。
传教士
首先，领导人要扮演的角色是传教士。
在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。
在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。
宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。
传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。
这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。
在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。
所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。
杀手
其次，领导人要扮演的角色是杀手。
杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要杀手不断地去补短板。
一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。
举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。
有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。
有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？
曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。
这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。
避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化
我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是断物，其次是识人。
所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。
执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
我觉得世界上唯有认真两个字最可怕。
一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。
如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。
第二，
最好的管理是没有管理小公司要做减法
领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
找尽可能少的人
第一，找尽可能少的人。
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
找战略对口的人
第二，找战略对口的人。
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
找能力最强的人
第三，找能力最强的人。
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。
我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
找自我驱动的人
最后一点，找能够自我驱动的人。
我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。
你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。
第三，
创始人要有不偏不倚的认知
上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。
很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。
很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。
雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。
所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。
如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。
当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。
如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。
这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。
延伸阅读
刘芹：「初创公司」如何做减法，我给四个建议
通常来说，领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
建议一：找尽可能少的人
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。
因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。
所以你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。我们有时候讲一个公司有 DNA。
什么叫 DNA，其实简单讲，我理解就是战略想透之后，组织了一群适合这个战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
建议二：你找到的员工怎样你便怎样
找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你对找人有多重视，我觉得每个人见仁见智，但我时时提醒我们基金投资的创业者们，其实你对找人的重视程度充分反映在你每天花多少时间和精力以及你对这个品质的要求，跟你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。
比如雷军，第一年就是 2010 年，整个小米在干嘛呢？实际在玩儿。如果我们要看有没有所谓的产品，没有。我觉得这是在磨练团队以及在磨练团队中找人，但是这个团队一旦开进起来，速度惊人。所以我觉得找人极其关键，你要足够重视。
建议三：找到你能找到的最优秀的人
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
你是不是尽可能找到你所能找到的最优秀的人，我有一个定语，你所能找到的最优秀的人。有的人会说你讲的这个经验对我们没用，我又不是雷军。
2010 年的 10 个月里面，雷军给我打电话说他很痛苦，和一个人谈了 5 天，每一天 10 小时以上，我说服不了他加入。
我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力，这是和战略相关的，为什么呢？你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。
所以你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向，你的 Vision 能打动他。
很多同事有时候讲很难，首先有可能是你的 Vision 不对，你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或者站在钢筋水泥的城市看世界，你的视野不一样。我想呼吁一下，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。
建议四：找那些能自驱动的人
找人这件事情是你建立公司执行力的第一步，还有个好处在于，我也分享一下我的感受：我非常欣赏今天的互联网是精益创业Lean Startup。
什么叫精益创业，我觉得有几个特征：因为你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还打了鸡血要让这件事情成功。
小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的 Vision 所感化，他自愿加入。
人数越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 个人就够了，有的 30 个人，有可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。
今天和 5 年前创业不一样的地方在哪里？5 年前创业这件事情大家都没有那种冲动，今天创业已经是个显学。
你去问很多年轻人，最好的工作在 90 年代是加入跨国公司，今天最好的工作是创业。我觉得这是有机会给大家延揽到一流的人才一起干一些事情。
在今天创业环境里，还有必要去招没有经验的大学生，一点一点培训吗？如果有选择，是不是找有经验效率高足够快的人？
在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是对于培养人的反对，不是这个意思。
我是说对于小公司现在去从头培养是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足够优秀的人？当每个人都很优秀，其实你不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少容易突破。
我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然这些主要是针对初创公司，初创公司应该做减法，但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。
? 关于天榜?
天榜资本是国内领先的一级市场投资银行，总部位于南京，专注服务于新经济领域具有高成长性的创新企业。公司核心团队来自知名投行、投资机构和多家创业企业，已协助多家优秀企业完成私募股权融资。凭借对行业的深入理解以及专业的服务能力，天榜资本已经成为众多创新企业值得信赖的长期合作伙伴。
天 榜 资 本
AngelRankCapital
国内领先的一级市场投资银行
来源：女娲之爱 love.ngnvip.com 女娲情书 love.ngnvip.com/category/qingshu
